Tout ROI vient à point à qui sait...

Attendre ?

Pas vraiment.

Si seulement il suffisait de former ses collaborateurs, de patienter quelques mois et de regarder les indicateurs progresser, la question du ROI de la formation serait réglée depuis longtemps.

Elle ne l'est pas.

Et pourtant, il y a une question que j'entends de plus en plus souvent dans les entreprises :

« Quel sera le ROI de cette formation ? »

Et je m'en réjouis.

Dans un contexte où les entreprises arbitrent chaque investissement, où les ressources sont comptées et où la performance est observée avec toujours plus d'attention, il serait anormal que la formation échappe à cette exigence.

Oui, une formation doit produire un retour sur investissement.

Oui, il est légitime de vouloir le mesurer.

Et non, je ne crois pas que le ROI de la formation soit un mythe.

En revanche, je crois que nous faisons souvent une erreur fondamentale.

Nous cherchons un ROI unique, immédiat et essentiellement financier… là où la création de valeur est en réalité progressive, multidimensionnelle et profondément humaine.

Et surtout, nous oublions parfois une chose essentielle :

le ROI n'est pas quelque chose que l'on attend. C'est quelque chose que l'on construit.

Le ROI existe. Mais il n'est pas unique

Lorsque l'on évoque le retour sur investissement, les premiers indicateurs qui viennent à l'esprit sont bien connus : chiffre d'affaires, marge, productivité, turnover, satisfaction client, RevPAR, taux de transformation...

Ils sont indispensables.

Mais ils ne racontent qu'une partie de l'histoire.

Car entre une journée de formation et une hausse du chiffre d'affaires se jouent des centaines d'interactions invisibles.

Un manager qui donne enfin un feedback constructif.

Un commercial qui pose deux questions de plus avant de proposer son offre.

Une réceptionniste qui reformule davantage les attentes d'un client.

Une équipe qui ose partager ses erreurs au lieu de les cacher.

Ces évolutions paraissent modestes.

Pourtant, ce sont elles qui finissent par transformer les indicateurs économiques.

À force de vouloir mesurer uniquement le résultat final, nous oublions de mesurer ce qui le rend possible.

Et si nous parlions enfin des différents ROI ?

À mes yeux, une formation produit au moins quatre formes de retour sur investissement.

Toutes sont utiles.
Toutes créent de la valeur.
Toutes ne s'observent simplement ni au même endroit… ni au même moment.

1. Le ROI micro direct : ce qui change chez l'individu

C'est le premier ROI.
Le plus discret.

Celui que l'on sous-estime souvent parce qu'il ne figure dans aucun tableau de bord.

Un collaborateur comprend mieux son métier.
Il retrouve de la confiance.

Il développe son sentiment d'efficacité personnelle – ce qu'Albert Bandura décrit comme la conviction d'être capable d'agir efficacement dans une situation donnée.

Il prend davantage d'initiatives.
Il ose.
Il s'engage.

Ces évolutions sont parfois qualifiées de "soft". Je les trouve au contraire extraordinairement stratégiques.

Car un collaborateur qui n'ose pas ne créera jamais durablement de valeur.

2. Le ROI micro indirect : tout ce que l'on ne compte presque jamais

Vient ensuite un ROI plus discret encore.

Celui des gains de fluidité.
Moins d'erreurs.
Moins de reprises.
Moins de temps perdu.
Moins d'hésitations.
Des décisions plus rapides.
Des échanges plus efficaces.

Des collaborateurs qui gagnent progressivement en autonomie et sollicitent moins leur manager pour des situations qu'ils savent désormais gérer seuls.

Ce ROI est rarement mis en avant.

Pourtant, combien d'heures sont économisées lorsqu'une équipe maîtrise enfin un processus ?

Combien de tensions sont évitées lorsqu'un manager conduit mieux ses entretiens ?

Combien d'énergie est préservée lorsqu'un conflit est traité avant de devenir une crise ?

Le ROI ne se mesure pas seulement en euros gagnés.

Il se mesure aussi en heures économisées, en irritants supprimés, en énergie préservée et en qualité de coopération retrouvée.

3. Le ROI macro direct : celui que tout le monde regarde

C'est naturellement le plus attendu.

La progression du chiffre d'affaires.
La marge.
Le RevPAR.
La satisfaction client.
La fidélisation.
La productivité.

Ces indicateurs sont essentiels.
Mais ils arrivent rarement en premier.

Ils sont presque toujours la conséquence de milliers de micro-évolutions invisibles.

Les regarder est indispensable.
Les regarder seuls est insuffisant.

4. Le ROI macro indirect : la valeur stratégique

Enfin, il existe un quatrième niveau de ROI.

Sans doute le plus difficile à mesurer.
Et probablement le plus puissant.

Une entreprise qui développe réellement les compétences de ses équipes recrute plus facilement.

Elle fidélise davantage ses talents.
Elle diffuse plus rapidement les innovations.
Elle renforce sa marque employeur.
Elle apprend plus vite que ses concurrents.
Elle traverse les transformations avec davantage de sérénité.

Autrement dit, elle développe un avantage concurrentiel que peu d'indicateurs financiers sont capables de traduire immédiatement.

Le ROI économique raconte le résultat.

Le ROI comportemental raconte la mécanique qui produit ce résultat.

Le ROI humain raconte la capacité de l'organisation à faire durer cette mécanique.

C'est cette articulation qui me paraît essentielle.

Ce que la recherche nous apprend depuis près de cinquante ans

Cette vision n'est pas seulement une conviction de praticienne.

Elle est largement documentée.

Le modèle de Donald Kirkpatrick, enrichi ensuite par Jack Phillips, montre que l'évaluation d'une formation ne peut se limiter à la satisfaction des participants ou aux connaissances acquises. Le véritable enjeu réside dans le changement de comportement, puis dans les résultats obtenus pour l'organisation. Phillips ira même jusqu'à proposer un cinquième niveau consacré au ROI financier, rappelant implicitement qu'il ne peut exister sans les niveaux précédents.

Les travaux de Timothy Baldwin et Kevin Ford, publiés dès 1988, vont encore plus loin.Ils montrent que la qualité d'une formation, à elle seule, n'explique qu'une partie de son efficacité.

Le transfert des apprentissages dépend tout autant de l'environnement de travail, des possibilités de mise en pratique et du soutien managérial.

En d'autres termes…

Le problème n'est pas d'apprendre.

Le problème est de transférer.

Et c'est précisément là que le ROI se construit… ou disparaît.

Le ROI n'est pas un résultat. C'est une chaîne de création de valeur.

J'aime représenter la formation comme une succession de maillons.

Formation

↓

Compréhension

↓

Confiance

↓

Expérimentation

↓

Feedback

↓

Répétition

↓

Nouveaux comportements

↓

Nouvelles habitudes

↓

Performance individuelle

↓

Performance collective

↓

Résultats économiques

 

Lorsque nous cherchons uniquement à mesurer le dernier maillon, nous oublions souvent de vérifier que tous les précédents existent réellement.

Or une organisation qui n'offre ni temps d'expérimentation, ni feedback, ni accompagnement ne peut raisonnablement espérer récolter les bénéfices du dernier maillon.

 

Le pacte tripartite : la condition oubliée du ROI

C'est pourquoi je suis convaincue que le ROI d'une formation ne dépend jamais d'un seul acteur.

Il repose sur ce que j'appelle le pacte tripartite de la performance.

Le collaborateur s'engage à essayer.

À remettre en question certaines habitudes.

À accepter que l'apprentissage passe par des tâtonnements.

L'organisme de formation s'engage à transmettre des méthodes, à entraîner, à contextualiser, à rendre les apprentissages concrets et transférables.

Mais il existe un troisième acteur, souvent oublié dans les discussions sur le ROI.

Le manager.

C'est lui qui crée – ou non – les conditions du transfert.
C'est lui qui demande : "Qu'as-tu essayé depuis la formation ?"
C'est lui qui prend dix minutes pour observer une pratique.
Qui donne un feedback.
Qui encourage une tentative imparfaite plutôt qu'un retour immédiat aux anciennes habitudes.

Sans ce troisième acteur, la formation reste souvent une parenthèse inspirante.

Avec lui, elle devient un levier de transformation.

 

L'apprentissage ne change pas parce que nous devenons adultes

Cet été, j'ai regardé mon fils apprendre à mettre la tête sous l'eau.

Il ne l'a pas appris parce que je lui ai expliqué comment faire.
Il ne l'a pas appris parce qu'il avait compris le principe.
Il l'a appris parce qu'il a essayé.

Des dizaines de fois.
Il a bu la tasse.
Il a hésité.
Il est revenu en arrière.

Puis il a recommencé.

Ce qui lui a permis de progresser n'était pas uniquement la répétition.
C'était la sécurité.

La certitude qu'il pouvait échouer sans être jugé.

Que chaque tentative était considérée comme une étape normale de son apprentissage.

Pourquoi imaginons-nous qu'un adulte fonctionne différemment ?
Pourquoi pensons-nous qu'une journée de formation suffira à transformer des habitudes parfois installées depuis quinze ou vingt ans ?

Amy Edmondson, professeure à Harvard, a largement démontré combien la sécurité psychologique favorise l'apprentissage collectif. Les équipes qui progressent le plus ne sont pas celles qui commettent le moins d'erreurs. Ce sont celles qui peuvent les reconnaître, les analyser et apprendre ensemble sans craindre d'être immédiatement sanctionnées.

Former sans offrir cet espace d'expérimentation, c'est un peu comme apprendre à un enfant à nager… sans jamais le laisser entrer dans l'eau.

 

Et si nous changions enfin la question ?

À cette rentrée, les entreprises investiront plusieurs milliards d'euros dans le développement des compétences.

Je leur souhaite de continuer à demander du ROI.

Mais peut-être pourrions-nous déplacer légèrement notre regard.
Au lieu de demander uniquement :

« Quel sera le retour sur investissement de cette formation ? »

Demandons-nous aussi :

« Notre organisation est-elle réellement prête à transformer un apprentissage en performance ? »

Car le ROI ne se décrète pas.
Il se construit.
Par les collaborateurs qui acceptent d'essayer.
Par les managers qui donnent le droit d'apprendre.
Par les organismes de formation qui transmettent, entraînent et accompagnent.

Le ROI d'une formation ne commence donc pas lorsque les participants quittent la salle.

Il commence lorsque l'organisation décide, enfin, d'apprendre avec eux.

Clarisse Labat